Entrevista a Reena Sengupta, fundadora y directora general de RSGI Consulting


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Reena SenGupta dirige RSGI, un think-tank global dedicado a impulsar la transformación del sector jurídico, y es la creadora de uno de los premios más reconocidos internacionalmente: los FT Innovative Lawyers Awards.

Pregunta: Reena, muchas gracias por aceptar esta entrevista. Tú fuiste la creadora de los FT Innovative Lawyers Awards hace 20 años. ¿Cómo surgió la idea?

Respuesta: La idea de los FT Innovative Lawyers Awards surgió de dos maneras. Hay dos historias. Una es la historia personal: he pasado mucho tiempo trabajando con abogados. Llevo casi 15 años en el sector jurídico y en plena crisis de los cuarenta, decidí: ¿cómo puedo hacer para que los abogados sean más interesantes? Estaba haciendo un curso de escritura de guiones en Hollywood y conducía mi Ford Mustang rojo por Sunset Boulevard. Pensé: «Tienen que ser más innovadores. Eso es lo que vamos a hacer, vamos a hacer un ranking de innovación». Esa es la historia personal.

La historia profesional es que creé mi empresa en 2001 y los primeros proyectos en los que trabajamos giraban en torno a la gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Trabajamos mucho para los despachos del Magic Circle y los grandes despachos de Nueva York, hablando con sus clientes. Y la gran conclusión que saqué de esos proyectos fue que esos clientes no estaban contentos con sus despachos. Trabajaban con ellos, eran buenos amigos suyos, pero no estaban contentos con el servicio que les prestaban, y era un mercado muy orientado a los proveedores.

Me parecía que esta situación no podía mantenerse, ¿cómo iban a diferenciarse los despachos de abogados? ¿Cómo iban a distinguirse unos de otros y dar realmente a los clientes lo que querían? y, al mismo tiempo, veía que los clientes iban ganando poder poco a poco, y pensé: «La única forma de hacerlo es innovando».

En aquella época escribía para Financial Times, solía escribir en su página de derecho y negocios y querían hacer rankings e inicialmente querían hacerlos sobre cuánto dinero ganaban los abogados y pensé: «no, hagámoslo sobre innovación». Y ellos dijeron: «No seas tonta, los abogados no son innovadores». Esto fue alrededor de 2004, pero seguimos adelante con la idea y finalmente publicamos el primer informe del FT en 2006 y el resto ya es historia.

P: ¿Cómo era la metodología de estos premios?

R: Es la misma metodología que cuando empezamos, y empezó como un informe de rankings, no como unos premios, sino como un informe de rankings en FT.

Estudié mucho la innovación en las empresas, la ciencia y la medicina, y me di cuenta de que había ciertos indicadores de innovación, así que la metodología es muy sencilla: juzgamos cada candidatura en función de tres indicadores: originalidad, liderazgo e impacto. Cada propuesta se puntúa sobre 10. Esencialmente, es un negocio de servicios.

Si nos centráramos en los widgets, nos limitaríamos a la originalidad y al impacto de nuestros productos. Pero como se trata de un negocio de servicios, tenemos que incluir este indicador de liderazgo, es decir, cómo de original es un trabajo jurídico o cómo de original es la iniciativa, pero también cuál es el liderazgo que ha demostrado el despacho de abogados o el equipo legal in-house; cómo han sido de proactivos, cómo se han anticipado a las instrucciones o al cambio del mercado. El impacto tiene que ver con la replicabilidad, ¿es algo aislado o va a cambiar el mercado? ¿Va a cambiar el sector? ¿Va a cambiar al cliente? Vamos en este tipo de escala.

Obviamente, si cambia el mercado y la forma en que se realiza el trabajo jurídico, obtiene un 10 por su impacto. Así que tenemos estas gradaciones, que son simples, pero también muy profundas en cómo funciona la innovación dentro del sector legal, que es un negocio de personas, es un sector de servicios. Hay que tener en cuenta el elemento humano.

P: Desde los inicios en 2006 hasta ahora, ¿tiene la innovación el mismo sentido antes y ahora? ¿Cómo ha sido toda la evolución?

R: No, eso es lo bonito de la innovación, la línea sigue evolucionando. En 2006 obviamente tuvimos una propuesta de un despacho de abogados en ese momento que dijo: «Acabamos de dar Blackberries a todos nuestros abogados» y esa fue su innovación tecnológica.

Esto es lo extraordinario. Empezamos el programa antes del smartphone. Mi antigua oficina solía estar llena de CD ROMs, donde los despachos de abogados nos enviaban diciendo: «hemos hecho esta increíble iniciativa con nuestra gestión del conocimiento», «hemos puesto todo nuestro conocimiento en CD ROMs». Así que todo fue muy rápido y siempre digo que, si no hubiéramos tenido la crisis financiera de 2008, que ejerció una enorme presión sobre el sistema y sobre los abogados, la recesión que siguió fue global, la gente empezó a trabajar de forma muy diferente y eso nos permitió avanzar.

Si hubiéramos estado en el punto en el que los despachos de abogados sólo crecían a doble dígito, creciendo exponencialmente para hacer las cosas como siempre las han hecho como diría Richard Susskind: «no puedes decirle a una habitación llena de millonarios que hagan algo diferente». Si hubiera sido así, puede que no hubiéramos sobrevivido, pero tal y como ha sido, tuvimos la crisis financiera y entonces ocurrieron cosas diferentes, y la profesión tuvo que adaptarse a ello y ahora mismo también estamos viviendo un profundo momento de cambio. Así que el mundo está jugando a favor de los abogados innovadores.

P: ¿Y la participación? ¿Ha visto crecer el número de despachos de abogados que participan en estos premios?

R: Sí. Es decir, examinamos probablemente más de 200 despachos de abogados al año y los despachos vuelven cada año, por lo que es realmente gratificante ver cómo un despacho crece e innova y cómo innovan en sus proyectos. Y lo que pasa con la innovación es que no es para un año. Le damos un desfase de dos a tres años, por ejemplo, si tienes una idea hoy y la pones en marcha, pueden pasar un par de años antes de que tenga impacto.

Por eso es importante la puntuación del impacto. Los despachos de abogados vuelven una y otra vez, así como los equipos in-house de empresas. También llevamos a cabo un programa con el FT que llamamos “aceleración de los negocios”, en el que analizamos lo que hemos denominado «The Third Pillar of Law», que son los ALSP, las empresas de tecnología jurídica, las Big Four, empresas de abogados… Todas las personas y organizaciones que prestan servicios jurídicos, pero lo hacen de forma diferente a un despacho de abogados y a un equipo legal in-house, y eso es realmente interesante, así que analizamos lo que está sucediendo. Por lo tanto, es una visión holística completa a través del ecosistema jurídico, y es global. Es muy interesante.

P: ¿Y los despachos de la Península Ibérica? ¿Los españoles y portugueses? ¿Estamos viendo más presencia española en los premios?

R: Dentro de nuestros informes, dentro de los informes del FT, la comunidad española ha estado tan involucrada, tan innovadora, han liderado el camino en los primeros años. Un despacho de abogados como Garrigues ha ganado dos o tres veces en Europa continental, y los equipos legales in-house también son increíblemente dinámicos, y eso se ha notado hoy, y se ha dicho que en el último año los 20 principales despachos españoles han crecido más de un 25%, lo que da fe de una profesión con aspiraciones.

España destaca realmente en comparación con otros mercados. Obviamente, Portugal también, como has dicho, la Península Ibérica es muy diferente y también, son muy independientes, por lo que no ha tenido la misma invasión en el mercado español como por ejemplo la que han tenido en Alemania, donde muchas de las empresas del Magic Circle en el cambio de siglo se hicieron cargo de algunas de las principales empresas alemanas. Aquí no es así, todavía hay empresas españolas muy independientes.

Además, en España hay una presencia importante de despachos de abogados internacionales. Así que es un lugar muy interesante.

P: ¿La innovación está vinculada al tamaño de la empresa? Es decir, ¿una empresa pequeña también puede innovar?

R: No, no está vinculada. Así que sí, una firma pequeña puede innovar y mucho. Cuando empecé el programa con el concepto de innovación, quería que participaran despachos de todos los tamaños. No hay tamaño para tener buenas ideas y ser capaz de ponerlas en práctica.

Se puede hacer independientemente del tamaño y de la jurisdicción. Sólo hace falta ese ingenio humano.

P: Si un pequeño despacho mediano quiere participar en los FT Innovative Lawyers Awards, ¿puede rellenar la submission? El proceso empieza en febrero y la investigación termina en agosto. ¿Es correcto?

R: Sí, así es. Las submissions se envía en febrero y las empresas disponen de dos o tres meses para cumplimentarlas. Hemos intentado que el proceso sea lo más sencillo posible.

Tienen que contarnos su historia y rellenar un formulario bastante estricto, con un límite de palabras. Después, el equipo del RSGI hace toda la investigación y hablamos con los socios, tomamos referencias de terceros, somos muy cualitativos en la entrevista y es una especie de conjunto único de puntos de referencia.

El informe europeo, por ejemplo, suele recibir unas 600 propuestas y realizamos el doble de entrevistas. Es un proceso único y, por lo general, nos damos cuenta de que la gente quiere hablar con nosotros porque, si realmente han innovado, han hecho un trabajo importante, han hecho el trabajo de sus vidas. A menudo, recibimos el comentario de un socio «este fue el momento que definió mi carrera, este fue mi punto álgido». Los clientes quieren dar referencias sobre eso y, en realidad, si no lo hacen quizás tienden a no ser tan innovadores.

P: Porque hay varias categorías: individual, despacho de abogados y equipos legales in-house, ¿verdad?

R: Así es. Los equipos legales in-house son interesantes porque en un momento dado solía decir que eran más innovadores que los despachos de abogados. Ahora, con la IA generativa, los despachos avanzan muy rápido, pero los equipos legales in-house son una comunidad muy interesante. En los últimos diez años hemos visto más cambios en las empresas in-house que, en los despachos, pero en el futuro es probable que veamos más cambios en los despachos de abogados.

P: ¿Algún consejo útil para las submissions?

R: Responda a las preguntas, sea conciso y objetivo. Hay demasiada jerga de marketing… Antes me frustraba mucho que las empresas no fueran capaces de responder a las preguntas y escribir directamente.

P: Antes de los premios hay un evento, el Summit, ¿verdad?

R: Empezamos a celebrar una cumbre mundial en 2016 con la idea de reunir a las comunidades del sector jurídico de Asia-Pacífico, Norteamérica y Europa en un solo encuentro. Hay 100 consejeros generales, 100 líderes de despachos de abogados, es un poco como el «Davos of legality».

Es un tipo de evento diferente y es una gran oportunidad para hablar de grandes temas. No hace falta estar clasificado en los Innovative Lawyers para acudir a ese evento, pero por lo general pedimos a los ponentes que vengan a hablar de las últimas cosas que han hecho.

P: Hablando de tendencias innovadoras, ¿qué está pasando ahora mismo en el sector jurídico?

R: Bueno, no podemos alejarnos de la IA generativa. Esa es la gran historia y seguiremos como estábamos hablando hoy. Transformará la forma en que se ejerce la abogacía, la estructura de los despachos, la dinámica entre el abogado in-house y la práctica privada y el papel de las ALSP, las Big Four…

Como suelo decir, este es el momento de que entren las Big Four y sus propuestas de valor. Se avecinan muchos cambios. Es decir, seguimos hablando de que se está produciendo un cambio, pero ahora mismo nunca he visto nada igual en mis 30 años de carrera en la abogacía.

P: Estamos todo el rato hablando de derecho, de abogados… pero también está el equipo de desarrollo de negocio, el equipo de servicios de apoyo hablando de marketing, comunicación… ¿Ves también algún cambio en la forma de comunicar de los despachos?

R: Sí. La tendencia de los últimos 5 a 10 años ha sido que los despachos den más poder a sus profesionales. Ya se reconoce que el término «non-lawyer» no es aceptable en una organización multimillonaria o en cualquier tipo de organización de servicios profesionales, independientemente de su tamaño. Definitivamente se acepta que, para prestar servicios jurídicos de la forma que desean los clientes, se necesita algo más que conocimientos jurídicos. Evidentemente, se necesitan conocimientos digitales, de datos, etc. Por lo tanto, los despachos de abogados están pasando de ser empresas que prestan servicios a empresas que ofrecen experiencias, y si se analiza esto, ¿qué significa? Si pensamos que los bienes son tangibles, los servicios son intangibles, pero las experiencias son memorables y lo que un despacho de abogados necesita para estar con sus clientes en este mercado tan competitivo es ser memorable y cómo ser memorable.

Es una mezcla de facilidad de uso y gran interfaz de usuario. Es esa conexión entre la tecnología y lo humano. Es como si los despachos quisieran ofrecer Internet y «mi firma de abogados», es un tipo de experiencia online a medida para el cliente, pero igualmente la forma en que el abogado humano lo envuelve tiene que ser todas las cosas de las que hemos hablado hoy. Mucho más empático, mucho más centrado en el pensamiento de diseño. Más centrado en el ser humano. Todo se está volviendo más humano en ese sentido.

P: ¿Qué opinas de las ALSP, la nueva abogacía, ¿cómo crees que se están posicionando en el mercado?

R: Es interesante. Obviamente, ahora están mucho más arraigadas e integradas. Creo que muchos ALSP estarán pensando en sus modelos de negocio ahora mismo. Sobre todo, los que prestan servicios de arbitraje laboral o servicios de bajo coste en distintas jurisdicciones con IA generativa. Ya se está viendo cómo los equipos legales in-house que tienen centros de excelencia se replantean sus estrategias de contratación.

Muchos de ellos son gente muy inteligente, están pensando en cómo integrar la tecnología en sus servicios. Quiero decir, en ese grupo, por supuesto, incluyo a las Big Four, que como estaba diciendo, ofrecen un servicio único multidisciplinar junto con la capacidad de ofrecer tecnología y datos a escala y transformación. Si pensamos en las Big Four, están en el negocio de la transformación y ahora mismo lo que más se necesita es transformación, así que ha llegado su momento.

P: ¿Cómo ve al abogado del futuro? Es decir, antes hablabas de que necesita esa parte humana que no va a desaparecer, pero, ¿cómo lo ves dentro de cinco años?

R: Creo que los despachos de abogados van a ser lugares más felices. Se van a convertir en empresas del conocimiento, por lo que va a cambiar la forma de ofrecer ese conocimiento. Creo que tendrán un modelo de suscripción con un motor de IA que gestione tanto a las personas como la tecnología y los procesos de la forma que deseen los clientes. Eso puede ser comprado a un precio más bajo para los clientes. Pero eso no significa necesariamente que no sea rentable para el despacho.

Habrá un cierto motor de IA, dentro del negocio de los despachos de abogados, pero a su alrededor estarán los abogados o los socios. Puede que sean menos de los que hay ahora, pero serán más caros, así que habrá este tipo de servicio “Premium” realizado por abogados que los clientes dirán: «Quiero a mi abogado; necesito mis 3 o 4 horas de mi abogado humano». Paradójicamente, con este gran cambio tecnológico que se nos viene encima, no sé si la tarifa por hora desaparecerá, como mucha gente dice que podría ocurrir. En realidad, creo que va a subir. Puede que sea inútil, porque habrá un tipo de servicio fijo, pero seguirá habiendo abogados de primer nivel que cobren ese tipo de tarifa por hora.

Creo que los despachos de abogados serán lugares mucho más felices, habrá menos horas y éstas serán más a largo plazo. También estarán haciendo un trabajo extraordinariamente capaz y satisfactorio y atractivo porque estarán escribiendo las bases de este nuevo mundo y serán llamados porque la gente no va a querer decir: «¿Quién va a escribir la regulación en torno a la IA?» «¿Vamos a conseguir que el chat GPT lo haga? No van a querer que lo haga Chat GPT, van a querer que lo hagan los abogados humanos.

El modelo de negocio de cada empresa va a cambiar. Van a ser como una sucesión de nuevas leyes, nuevas regulaciones. Tienes preguntas como la responsabilidad última, ¿quién es responsable de un error de chat GPT? Derechos de autor, propiedad intelectual, impuestos… Todas las áreas de la práctica legal van a cambiar. Si pensamos en las fronteras, ésta es una nueva frontera y, por supuesto, se necesitarán abogados para ello, y podría decirse que se necesitarán estos sistemas generativos de IA para poder hacer frente a la complejidad de lo que va a surgir.

Si pensamos en el mundo, hay tantos diferentes tipos de jurisdicciones, enfoques, y se tiene que armonizar y probablemente se va a necesitar una herramienta como la IA generativa para ser capaz de hacerlo.

 

P: Con este nuevo panorama, surgen otras profesiones en el sector jurídico, ¿verdad?

 

R: Nuevas funciones, sí. Nuevos puestos de trabajo, diferentes trayectorias profesionales… Es decir, la gente hablaba mucho de la ingeniería legal, pero creo que hay un consenso general en que puede ser un tipo de trabajo de transición, pero sin duda habrá puestos de trabajo dentro de ese motor de IA que los despachos de abogados van a tener que replantearse.  Del mismo modo es emocionante porque los abogados in-house a menudo se ven envueltos en hacer trabajos que simplemente no deberían estar haciendo, como el trabajo administrativo o aspectos legales de bajo nivel.

Y ahora tendrán la oportunidad de colaborar más con la empresa como socios de negocio y estar en esa especie de vértice del esfuerzo jurídico humano, y como estaba diciendo que creo que el equilibrio de poder que empezamos Innovative Lawyers, pensando que era un mercado impulsado por el proveedor de servicios, la IA generativa va a acelerar para convertirse en un mercado impulsado por la demanda, y eso va a ser muy interesante. También va a tener profundas implicaciones en cómo se estructuran los despachos de abogados y cómo tratan a sus clientes y toda la relación cliente-abogado.

P: Fundaste RSGI Consulting en 2001, ¿verdad?

R: Sí. Fundé RSG Consulting en 2001 y luego creamos una nueva empresa hace dos años llamada RSGI y básicamente era un negocio diferente. Cuando fundamos RSG Consulting, nos dedicábamos más a la investigación de clientes y otras cosas, y yo era la única que trabajaba en CRM.

Ahora somos mucho más un think-tank. Todo el mundo en mi empresa tiene poder, tiene acciones. Somos un poco más diferentes y ahora lo que intentamos es que la profesión sea más relevante, sostenible, crezca positivamente e innove, por supuesto, y eso es lo que representa ahora a RSGI.

 

P: ¿Qué servicios prestáis a los despachos de abogados?

R: Obviamente, investigamos. No se trata de investigación, sino de estudios de mercado y encuestas, que podemos hacer, pero son más cualitativos. Gran parte se centra en el análisis que podemos hacer, muchos de los miembros del equipo directivo llevan mucho tiempo en el sector, así que se trata de crear marcos y permitir que la profesión piense en sí misma de forma diferente o de arrojar luz sobre la profesión y reunirla para que colabore e intente hacerla avanzar.

Es decir, es un momento de cambio tan profundo y está sucediendo tan rápido que la profesión necesita las herramientas para poder incorporar a su gente, poder hablar con sus clientes y también pensar en todo esto. No es un lío exactamente, es como una explosión de fuegos artificiales. Todo explota a la vez y hay que ser capaz de entenderlo e ir paso a paso: ¿qué tenemos que cambiar? Paso a paso. Creo que en eso estamos muy centrados.

La sostenibilidad es un tema importante para nosotros. Si los Innovative Lawyers fueron la historia de mis dos últimas décadas, la sostenibilidad es en gran medida la historia de las próximas diez. Obviamente, la IA generativa forma parte de ello, pero los abogados tienen una influencia enorme. Pueden actuar como agentes de cambio para sus clientes, para ellos mismos…Tienen el conjunto de habilidades adecuadas para ser realmente capaces de llevar adelante la agenda de sostenibilidad, que es la razón por la que, en las grandes empresas, el General Counsel a menudo se encarga de la ESG o los programas de sostenibilidad. A menudo son los que impulsan ESG en el Consejo y ha mejorado mucho el estatus del General Counsel porque pueden ocuparse de lo temas ambientales, sociales y de gobernanza y tienen un gran papel que desempeñar en ello. Así que, en términos más generales, si lo extrapolamos, eso es en lo que deberían pensar los abogados en los próximos 10-20 años.

P: Bueno, todo un reto. No puedo decir otra cosa. No puedo terminar esta entrevista sin preguntarle por Chambers. Creaste la Metodología Chambers y, además, las dos hemos trabajado en Chambers. ¿Qué opinas de todos los cambios que está experimentando este directorio en estos momentos?

R: Cuando creé la metodología de rankings de Chambers era 1995, antes de Internet y de que los despachos tuvieran páginas web. Era un mercado muy diferente. Creé el ranking de Innovative Lawyers 10 años después, porque pensé que el mercado necesitaba un sistema de evaluación diferente o que los clientes necesitaban un sistema de evaluación diferente.

Así que Chambers es un sistema que evalúa la reputación, así es como funciona. Hace un montón de entrevistas en torno a eso y los Innovative Lawyers, obviamente, estamos evaluando la diferenciación entre los principales despachos de abogados. El mundo de la abogacía está cambiando mucho, como hemos dicho antes. Nos estamos moviendo finalmente hacia un mercado más impulsado por la demanda donde el General Counsel, la función del departamento in-house va a llevar el control. Vamos hacia las compras legales. Lo que quieren y lo que necesitan va a ser lo que demanden, lo que cree los los rankings.

Así que, cuando pensamos en el futuro de los rankings, creo que va a estar muy basado en los datos, por lo que recientemente he entrado a formar parte de la Junta de Asesoramiento Estratégico de una legaltech llamada PERSUIT, que es una plataforma de propuestas online. Lo utilizan el 50% de las empresas Fortune 100 y ya ha facturado mil millones de dólares a través de su plataforma. Básicamente, está recopilando datos sobre qué despachos de abogados se utilizan, para qué, a qué precio y cómo les ha ido con el trabajo, por lo que podría verse como el Tripadvisor de la abogacía. Y eso fue lo que me atrajo. Todavía no ha llegado ahí, pero va a llegar.

Y cuando piensas en qué quieren los clientes y piensas en que el mercado está cambiando para convertirse en un mercado impulsado por la demanda, un mercado impulsado por los “General Counsels”, por lo que van a querer otro tipo de datos. Van a querer un conocimiento mucho más intensivo sobre el rendimiento de su despacho de abogados del que creo que Chambers puede proporcionar. Creo que los Innovative Lawyers estarán siempre vivos porque buscan algo diferente, buscamos ideas y diferenciación y es un tipo diferente de competencia. No pretende ser «el ranking de la verdad» y creo que lo que ocurrirá con algunos de los datos que somos capaces de recopilar es que obtendremos un ranking de la verdad. Conseguiremos ser el “tripadvisor” del sector legal, que es lo que me interesa y me intriga. No sé cuándo va a suceder necesariamente y estoy segura de que a los que han comprado Chambers ahora les irá bien y ganarán mucho dinero.

Chambers cumple una buena función para muchos mercados jurídicos y, ya sabes, fue mi bebé en los años 90 y todavía le tengo mucho cariño. Pero, mirándolo objetivamente, el mercado de los rankings avanzará y se basará en los datos, y quien pueda recopilar los datos empíricos y objetivos sobre los despachos de abogados será el dueño de ese negocio.