Marisa Méndez es abogada, consultora internacional, experta en marketing y docente universitaria y desde hace ya unos años también psicóloga y coach. Marisa fue una de las profesionales pioneras en marketing y comunicación jurídica en España. Fue co-autora de El Libro Rojo del Marketing en las Firmas de Abogados.
Pregunta: Si nos remontamos al 2000 hasta ahora, ¿cómo has visto evolucionar el sector legal y en concreto todo lo relacionado con el marketing y la comunicación?
Respuesta: Pues yo creo que ha cambiado mucho. Y no puedo dejar de estar pendiente de la evolución en España y en Latinoamérica, que es donde yo más me enfoco en mi trabajo, con lo que ya vivían las jurisdicciones anglosajonas. Tú y yo, que hemos estado en las firmas del Magic Circle, comparábamos lo que allí se podía hacer y lo que luego aquí nos dejaban hacer.
La evolución la veo en muchas cosas. Yo creo que el principal cambio es la transparencia. Qué difícil era antes ir a convencer al mercado de que confiara en ti sin poder contarle qué hacemos o sin poder darles operaciones. Porque antes se hacía muy bien en el ‘one to one’, porque a los clientes más sofisticados se les facilitaba esa información, pero luego teníamos las manos atadas para poder contar esto mismo fuera. Era muy difícil articular propuestas de valor consistentes. Aquí también ha influido la gran labor de los profesionales del periodismo jurídico, un sector que se ha profesionalizado, y por supuesto todos los profesionales de marketing, tanto consultores como internos, que han presionado sabiendo que esta era la manera.
Por otro lado, también ha evolucionado la profesionalización. No digo que antes no la hubiera, pero ahora se va viendo mucha profesionalización. Hay una parte más estratégica, una parte más digital, marketing intelligence…
P: A pesar de que el sector se ha profesionalizado, parece que hay falta de ese tipo de talento. ¿Por qué crees que es difícil encontrar perfiles de comunicación y marketing para despachos? ¿Hay déficit de talento?
R: Creo que hay muchas razones. Por un lado, un poco la mala fama que tiene el marketing, que parece que es como prehistórico. Pero mucho, quizás, yo creo que viene dado porque el talento está 30 metros, lo que pasa es que no se utiliza. Es decir, los mismos profesionales que tienes, dejar que crezcan, porque tienen ideas maravillosas para llevar a su firma hacia donde tiene que estar.
Un perfil que a mí me gusta mucho es de los propios abogados, que conocen muy bien el sector, gente muy buena que ya no quieren seguir trabajando como como abogados pero que tienen toda las soft skills, tienen la pasión y, por su propia profesión, también tienen el conocimiento.
Por ello, también creo que el talento se busca en lugares no adecuados y que no se potencia lo que sí está ahí.
También existen muchos obstáculos a nivel interno. Desde la falta de confianza hasta la lentitud en la toma de decisiones. Por ello también creo que hay una parte muy importante relacionada con las herramientas de inteligencia emocional, porque hay que saber muy bien cómo lidiar con la presión a la que están sometidos los abogados. Creo que hacen falta personas formadas técnicamente, pero con muy buena mano para poder sacar lo mejor de todos los abogados de la firma.
P: ¿Qué otra característica tiene que tener una persona que se va a dedicar a este sector?
R: Mucha flexibilidad a la hora de, sobre todo, en el sentido de tener un pensamiento divergente. En el momento actual que estamos viviendo, es importante tener la capacidad de dar un paso atrás cuando aparece un problema. Saber explorar nuevos caminos y tener mucha calma, porque es además un trabajo muy creativo y desde el estrés la creatividad no sale nunca.
También mucha capacidad de poder acercarse a través de herramientas de comunicación a la conversación con el cliente.
Y, por supuesto, todas las competencias de inteligencia emocional, de saber gestionar esos ambientes a veces muy pasivo agresivos y saber distanciarte.
P: Hablemos de tu evolución en tu carrera en el sector: de abogada, a pasar por marketing a tener tu propio negocio y ahora como psicóloga. ¿Cómo se ha ido gestando esa evolución siempre muy ligada al sector?
R: Para mí ha sido una evolución muy natural. Empiezo abogada, en Londres, en Clifford, y me encuentro un mundo que a mí me ayudó mucho. Fue como ir al futuro, en comparación con cómo estaba el sector en España.
Yo tengo un hambre intelectual muy grande, entonces todo aquello de aprender nuevas operaciones, diseñarlas… Estaba en un departamento fascinante en el que todo sucedía muy rápido. Pero claro, llega un momento en el que, y ahí viene como esta parte más natural, en el que mi propia forma de ver la vida, mis propios valores, me decían que eso me estaba quitando mucho contacto personal.
En aquel momento ellos tenían todas las actividades de probono muy desarrolladas y mi parte más humana me decía que tenía que hacer una diferencia. Fue entonces cuando pasé a cooperación internacional. Fue una experiencia muy buena, pero me faltaba algo, esa parte más intelectual, echaba de menos a los abogados.
Empecé entonces con el marketing y el desarrollo de negocio. Ahí fue cuando entré en Allen & Overy, y allí estuve hasta que quise desarrollar mi proyecto de maternidad. Yo quería estar en los dos sitios, y me pregunté cómo podía hacerlo para seguir trabajando pero a la vez criar a mis hijos.
Cree entonces la consultora, un proyecto que se agotó en un momento determinado porque también yo voy viendo que necesito conocer más ciertos aspectos. Empiezo de este modo a estudiar psicología, inteligencia emocional…
Me especializo en psicoterapia, en temas vinculados al trauma y al apego en adultos. Pero como siempre ha existido esa parte de mí que quiere estar con abogados, todo este conocimiento lo desarrollo a través de todas las herramientas de bienestar emocional.
P: Ahora que se habla mucho de salud mental, ¿en qué crees que siguen fallando los despachos en España?
Como siempre, para poder hacer hay que saber. Yo creo que les falta entender qué puede hacer toda la psicología del bienestar para que las firmas funcionen mucho mejor, se rinda mejor, sean más creativos. Porque la psicología del bienestar no deja de lado el bienestar y atiende mucho al rendimiento.
Saber también que la psicología del bienestar implica todos los departamentos, e ir más allá de la parte más puramente cosmética.
Todo pasa por la estrategia, y tiene que mantenerse en el tiempo.
P: ¿Quién tendría que impulsar la estrategia?
Un comité interdisciplinar, porque se necesita a recursos humanos, se necesita a los socios, se necesitan a los directores de departamento, se necesita también a toda la gente que está ahora en project management…
P: Volviendo de nuevo al marketing jurídico. En el 2000 el marketing no tenía muy buena reputación en los despachos de abogados. Hemos pasado de huir de la palabra venta a primar las acciones comerciales por encima de otros aspectos.
R: Yo recuerdo aquello de, ¿pero por qué hacemos estos? Y yo, al final del día decía, pero ¿qué queremos? El dinero de nuestros clientes, y el trabajo que ellos tienen, sus operaciones. Y, para conseguirlo, tenemos que captar, tenemos que vender, que convencerles de que somos confiables y, para eso, tenemos que darnos a conocer.
Para mí la venta siempre siempre ha sido un win-win. Tú tienes algo que yo quiero, que es este trabajo porque esto no se hace solamente por dinero, y yo tengo algo que tú necesitas que es mi experiencia, mi especialización y mis equipos.
Enfocarse en vender sin conocer al cliente, sin saber qué necesita, me resulta tan difícil…
Está bien que las acciones comerciales entren a la mesa, pero tienen que entrar con todos los elementos estratégicos.
P: ¿Puede sobrevivir una firma sin comunicación, marketing y desarrollo de negocio?
R: Es muy loable, pero si no te interesan, en el formato que quieras, ya sea internos o externos, es que no te interesa tu cliente y no te interesa tu negocio.
P: ¿Cuáles son para ti las características de un buen socio director? ¿Cómo marca la figura del socio principal / socio director en el funcionamiento de una firma?
R: Por simplificarlo, yo creo que todo lo que esté más relacionado con desarrollarse, porque para gestionar, para liderar, es necesaria la autenticidad, la honestidad.
Todos los enfoques más impostados siempre fracasan. Yo creo deben conocerse muy bien y necesitan todas las competencias de inteligencia emocional.
También deben poder comunicarse de una manera muy clara, y tener una alta capacidad para la resolución de conflictos.
Por otra parte, también es importante la motivación, conocer las motivaciones de tus equipos.
P: Ese sería el perfil ideal pero, ¿qué estás viendo ahora mismo en el sector?
R: Veo de todo, te sorprendería. Veo muchos socios directores que han incorporado la visión sistémica a su forma de trabajar, para evitar situaciones como la de asumir más carga de trabajo porque no son capaces de trasladar su autoridad. De este modo es más fácil diferenciar el rol, saber cuándo se es abogado y cuándo se es gestor.
Encuentro de todo. También a quien sigue en esa rigidez mental, en esa limitación.
P: Trabajas mucho en Latinoamérica, ¿cómo ves el sector allí con respecto a España?
R: Principalmente en Chile, que es donde más estoy, en marketing y comunicación estamos muy como estábamos aquí cuando comenzábamos. Veo que falta mucha parte estratégica, mucha visión estratégica y muchos perfiles estratégico, que en la actualidad se están supliendo con la consultoría, pero la consultoría te echa una mano en un momento dado y después necesitas perfiles dentro.
P: Para concluir, ¿qué perfiles deben buscar los despachos de abogados para sus departamentos de marketing, comunicación y desarrollo de negocio?
R: Obviamente deben buscar un perfil con una formación técnica sólida en marketing o en gestión de empresa, pero también buscaría fuera del sector. Para algunas cosas hay que salir fuera.
También es muy interesante que sean perfiles que entiendan todo el potencial de toda la parte más de tecnología y digital. También todo el tema de marketing intelligence, porque si no se sustentan los datos. Alguien que sepa muy bien manejar números, porque esto va de presupuestos, de previsiones, de escenarios.
Y por último, esas habilidades ya más soft, que también son necesarias: que sea humilde, que tenga ganas de aprender, inteligencia emocional.
