La importancia de la reputación en el sector legal: Entrevista a Ángel Alloza, CEO de Corporate Excelence


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Band 1 Sessions

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Ángel Alloza es uno de los expertos más reconocidos en reputación corporativa. Dirige desde hace más de 10 años Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, un think tank referente en España en la gestión de intangibles. Previamente, fue director de Estrategia del área global de Comunicación y Marca del Grupo BBVA. Además, Ángel es profesor colaborador de numerosas universidades y escuelas de negocio y coautor de libros como ‘Reputación Corporativa’.

Su propósito es ayudar a conectar a las empresas con aquello que se espera de ellas y trasladar esa expectativa al lugar donde se toman las decisiones.

Con Ángel Alloza iniciamos las Band 1 Sessions, una serie de entrevistas con profesionales que aportarán su conocimiento y visión al sector legal.

Pregunta: ¿Cuáles son los pilares sobre los que debería basarse la reputación de una organización y, en particular, la de un despacho de abogados? ¿Cómo podemos impulsar la reputación de una organización?

Respuesta: Te diría que es muchísimo más sencillo de lo que uno pueda imaginarse. La reputación es algo que nos atañe a todos, todos tenemos una. La diferencia se encuentra en si se decide gestionar proactivamente o no.

Entendemos que la reputación se construye a través de seis pilares:

  • La oferta comercial: qué ofrezco en términos de producto o servicios y cómo es percibida esa oferta, es decir, cómo es la experiencia que entrego a mis clientes.
  • Buen gobierno: cómo gobierno mi empresa en términos legales, de transparencia…
  • Cómo trato a mi gente: hasta qué punto mis colaborades comparten el propósito de la organización
  • Sostenibilidad: no puede concebirse una organización que tenga buena reputación si no tiene políticas establecidas en materia ESG.
  • La calidad del management o el liderazgo.
  • Unos buenos resultados económicos y financieros

P: La marca, ¿formaría parte de reputación?

R: Muchas veces se confunde, incluso hay gente que habla de reputación de marca. El asunto es que la reputación es algo que no te pertenece. Dentro del mundo de los intangibles la reputación es un intangible y la marca es otro diferente, aunque ambos tienen enorme importancia.

La diferencia está en que la marca es un activo intangible. ¿Qué significa esto? Que yo soy el propietario de mi marca y se la puedo vender a un tercero. Por lo tanto, yo tengo todo el control sobre lo que hago con mi marca. La reputación, sin embargo, no es un activo, es un recurso. Yo no puedo tomar mi reputación y vendérsela a un tercero. Es decir, mi reputación reside en la mente de aquellos con los que yo me relaciono.

Entonces, ¿cuál es la dinámica entre marca y reputación? La marca es por lo que yo quiero ser reconocido. Quiero y tengo un posicionamiento de marca, con unos atributos, que normalmente si se hace bien nacen en el propósito de la organización, y le doy vida a través de la plataforma de marca. Es decir, la marca es como yo quiero ser percibido y, para lograrlo, invierto en comunicación, en el cuidado de los puntos de contacto que tengo con mi marca, para trasladárselo a todos mis grupos de interés.

La reputación es, tras todo el proceso anterior, cómo me están juzgando y percibiendo finalmente. Por ello, hemos de gestionar la marca y la reputación de forma complementaria. Y hemos de medirla con herramientas diferentes. Pero hay sinergias clarísimas entre la marca y la reputación.

De hecho, toda la gestión de la reputación, si lo simplificamos muchísimo, es intentar reducir los gaps entre aquello que soy, aquello que hago bien, y cómo me están percibiendo y juzgando.

P: Muchos despachos hacen estudios de posicionamiento de marca. ¿Qué diferencia hay entre un estudio de marca y uno de reputación? ¿Cómo funcionaría?

R: En esencia, todos los despachos de abogados, pero también cualquier empresa, buscan construir una diferenciación que no sea copiable y que atraiga talento, capital y clientes. Porque en la diferenciación está la fuente de creación de la riqueza. Por otro lado, también se busca mantener y ampliar la licencia social para operar.

Para construir ambos objetivos, es necesario atender a la marca corporativa, a la expresión de identidad, propósito y marca, que nos ayudará a construir una diferenciación que, si se implanta adecuadamente, no se puede copiar, y que tiene sus herramientas de medición.

Pero además está esa otra parte que me juzga no solamente en términos de marca de atributos, sino también en términos mucho más amplios, sobre todo lo que hago y digo. Y eso tiene que ver con la oferta comercial, con todos los elementos que antes he construido. Para esta parte, también existen herramientas de medición que son específicas de la reputación. La medición de la reputación es muy sencilla, y se basa en preguntar a nuestro stakeholders. ¿Cómo se hace? Mediante encuestas. Mediante investigación cualitativa y cuantitativa.

P: Has comentado en alguna ocasión que definir el propósito de la organización es el primer paso de la hoja de ruta de la gestión estratégica de los activos intangibles. Hay despachos que no le dan tanta importancia a esto del propósito, ya sea porque tienen otras prioridades o no saben cómo hacerlo. ¿Cómo se define y se implanta el propósito?

R: Toda organización tiene un propósito. Otra cosa es que sea consciente y que lo quiera formalizar o no. Toda organización nace con la finalidad de hacer algo. Y, normalmente, cuando miras hacia atrás te das cuenta de que ese propósito va más allá del hecho de ganar dinero. Tiene que ver con algo, tiene que ver un legado, tiene que ver con los valores de quien en el momento inicial fundó esta organización. Ese es el propósito.

Hay maneras correctas o erróneas de definir un propósito. Lo erróneo es pensar que si la finalidad del propósito es activar comportamientos favorables hacia mí, tanto por parte de mis empleados, como por parte de mis clientes y de todos aquellos con los que yo me relaciono, puedo hacerlo desde un despacho. Si el propósito se define de arriba a abajo y se empieza a comunicar, uno se dará cuenta de que no ocurre nada. Y es que a pesar de ser la forma más frecuente, este método no tiene efecto de transformación, ni de adhesión o identificación.

Un propósito no se define para tus empleados, no se define para tus clientes, no se define para tus grupos de interés. Se define con ellos. Un propósito corporativo de una empresa es más poderoso cuanto más cercano esté el propósito de las personas que trabajan en esta organización. Porque de este modo habrás creado un sistema de creencias compartidas que hace que te sientas orgulloso de trabajar para esa organización. Y eso produce comportamiento que son tremendamente relevantes para un despacho de abogados, porque no es otra cosa que personas.

Cuando eres consciente del poder que tiene la palabra de los empleados hablando bien de la organización es cuando de pronto las empresas redescubren la importancia estratégica de la comunicación interna. Porque no es suficiente con hacer bien las cosas, ha de comunicarse, pero no nosotros hablando de nosotros, sino nuestra gente hablando de nosotros.

P: Te he escuchado decir muchas veces que la reputación impacta directamente en el negocio. ¿Eso es siempre así? ¿No depende del perfil de la organización?

R: No. He tenido la posibilidad a través de Corporate Excellence de acumular muchísimos datos que, con ayuda de matemáticos, nos han permitido demostrar, y puedo decir que es absolutamente incuestionable, que cuando crece la reputación global también crece la cuota de mercado.

Tanto es así que las empresas más avanzadas del mundo han incorporarlo el KPI de la reputación a sus cuadros de mando. El KPI de reputación está directamente relacionado con el negocio, y complementa los indicadores financieros. Además, tiene algo que no tienen los indicadores financieros y es que los indicadores financieros te hablan de cómo has ganado dinero en el pasado, mientras que la reputación te habla de cómo y dónde van a venir los ingresos del futuro.

P:  Hay varios estudios del sector que señalan la reputación como el principal activo a proteger por parte de los grandes despachos, pero, sin embargo, en las firmas más pequeñas comparte importancia con otros factores. ¿El peso de la reputación depende del tamaño de una organización?

R: Para nada porque la reputación es, a diferencia de otras cuestiones que son técnicas como la gestión de la marca, absolutamente intuitiva. De hecho, es más fácil saber y medir cómo estás en términos reputacionales cuanto más pequeño eres porque se trata de saber cómo te están juzgando y viendo tus grupos de interés y, si eres un despacho más pequeño, no necesitas herramientas de investigación que contratar a un instituto profesional. No necesitas encuestas, lo que necesitas es ser consciente de la importancia que tiene gestionar proactivamente tu reputación.

En definitiva, no depende del tamaño, depende de la formación y de la preparación de los profesionales que están al frente de ese despacho.

P: ¿Quién tendría que gestionar la reputación en un despacho de abogados? ¿Es el responsable de comunicación o no necesariamente tiene que ser esa persona?

R: Suele ser así. Tu construyes reputación con hechos, hechos que tienen que ver con los cinco o seis pilares que comentamos antes. Y trasladar esos cinco o seis pilares y que impacten en las percepciones que tus grupos de interés tienen sobre ti, necesitas la comunicación.  Es decir, es indisoluble la relación entre reputación y comunicación.

La siguiente pregunta es, ¿quién construye reputación en un despacho de abogados? Y la respuesta es que todos. Por ello, en la mayoría de los lugares donde se gestiona proactivamente la reputación se han creado comités multifuncionales donde se reúnen comerciales, con profesional de recursos humanos, legal y sostenibilidad, que trabajan en torno a la información que les puede facilitar el departamento de comunicación, que es quien normalmente tiene mayor conocimiento de todos los stakeholders.

P: En vuestro último informe Approaching the Future 2023, una de las conclusiones es que la comunicación está adquiriendo cada vez más peso en las organizaciones. Sin embargo, la sensación que yo tengo es que en el sector legal es que es importante, pero no tanto como el desarrollo de negocio.

R: Es que la reputación es desarrollo de negocio. Existe una relación directa entre un despacho con una buena reputación y su capacidad para atraer talento, inversión y fidelizar y atraer clientes. Imaginemos un despacho con buena reputación frente a uno que no tenga una buena reputación. La diferencia es radical.

Sin gestionar la reputación no voy a poder ni establecer una diferenciación respecto a mis competidores, ni tampoco generar un negocio ni una ventaja competitiva, que es tremendamente difícil de copiar y que se basa en el propósito, la marca y reputación.

El sector legal es un sector que tiene mucho por hacer en términos de diferenciación y percepción de valor.  Aquellos que emprendan la navegación en esto que podríamos llamar la economía de la reputación, y sean los primeros en hacerlo bien armados, en un sentido de inteligencia y de decisiones bien informadas,  tienen por delante un futuro brillante.

P: En el sector legal, tiene mucho peso los rankings y premios del sector ya que actúan como factor externo de validación y que les ayuda a consolidar su reputación. ¿Qué valor habría que darle a estos rankings?

R: No sólo para los despachos, sino que para cualquier organización es necesario gestionar de forma proactiva los premios, reconocimientos y rankings. Todo este esquema de reconocimientos externos está pensado para stakeholders concretos. Dependerá de si yo quiero movilizar clientes, empleados o inversores.

Está clarísimo que desde el mundo de la inversión son un referente para obtener información y tomar decisiones. Sin embargo, si lo que quiero es medir mi reputación ante mis empleados, utilizo encuestas. Es una información complementaria a algo que es necesario.

P: Te he escuchado decir que el término Responsabilidad Social Corporativa está muerto. Me gustaría que me explicaras por qué.

R: Lo primero es atribuirle la paternidad a quien le corresponde. En realidad, son palabras de un profesor de ESADE, Oriol Iglesias. Lo que el explica, y con lo que yo estoy totalmente de acuerdo, es que el término RSC está muerto si se entiende en su forma tradicional. Es decir, esa idea de que yo soy una empresa que tiene una actividad normal o una actividad de negocio y después tengo una especie de actividad paralela, satélite, que intenta compensar de alguna forma lo que yo hago en mi día a día.

Esa percepción de la RSC está muerta porque estamos viendo cómo cada vez más se integra en la propia definición de la actividad, en quién eres, en los que haces, y en tu forma de actuar.

P: En el informe también se señala que la integración de la sostenibilidad y los criterios ESG dentro de la estrategia central del negocio son hoy en día el aspecto más relevante para las organizaciones en lo que respecta a la gestión de intangibles. Sin embargo en el sector legal, la sostenibilidad sigue siendo una asignatura pendiente, todavía no se afronta como un compromiso real y es más una herramienta de comunicación. ¿Qué pueden hacer los despachos en este sentido?

R: En el último informe preguntamos sobre los 10 temas que más preocupan, los 10 a los que destinan más recursos y los 10 que generan más dificultades. La sostenibilidad apareció en los datos globales como el tema más relevante Hay muchos motivos que explican que la sostenibilidad esté en el primer lugar.

El primero, tiene que ver con el impulso de la regulación a nivel europeo y la atracción de capital. Los dos están directamente relacionados con hacer bien las cosas en materia ESG.

El segundo, tiene que ver con los pilares que construyen una organización. Es imposible imaginar que defines un propósito y no has incorporado criterios medioambientales, sociales o de buen gobierno.

P: Si pudieras dar un consejo a un socio director de un despacho de abogados que esté preocupado por su reputación, ¿qué podrías decirle?

R: No dejes que otros definan tu reputación. Toma conciencia de cuál es, haz un diagnóstico de cómo eres percibido, te guste o no esa es tu reputación. De este modo vas a descubrir muchos objetivos de mejora y de transformación que te van a hacer mejor. Y eso, una vez que lo hayas conseguido, comunícalo. Haz que otros lo sepan porque eso es un círculo virtuoso lleno de valor, y también de mitigación de los riesgos.