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Reputación

¿Cómo dialoga tu despacho de abogados con sus grupos de interés? Parte I: capital humano

La relación con los grupos de interés es, todavía a día de hoy, una asignatura pendiente para muchas organizaciones. También para los despachos de abogados, donde si bien se presta cierta atención a stakeholders externos como los clientes, otros, como los propios empleados, especialmente en el caso de los asociados y los equipos de apoyo (administración, recursos humanos, marketing, etc.), son relegados a un segundo plano.

La gestión del capital humano es una de las tareas más delicadas que afrontan los despachos de abogados, especialmente en un momento en el que la atracción y retención del talento se ha convertido en un auténtico reto para las firmas. Ignorar el diálogo con los propios empleados, especialmente con los grupos antes mencionados, no hará más que enraizar el problema.

Medidas para los empleados, pero sin los empleados

Comentábamos en un artículo anterior que, en la mayoría de despachos de abogados, cuando se trata de gestionar la comunicación interna continúa predominando la utilización de modelos de comunicación unidireccionales, descendentes y en cascada. Esto es, las relaciones están basadas simplemente en el suministro de información, en ocasiones acompañada de encuestas a través de las cuáles conocer las principales preocupaciones de los empleados con respecto a la organización. El siguiente paso es, a menudo, la adopción unilateral de medidas destinadas a solventar algunas de esas preocupaciones previamente seleccionadas desde la dirección en base a sus preferencias como organización.  Una versión moderada del “todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Podemos verlo con un ejemplo práctico. De acuerdo con una encuesta elaborada por Thomson Reuters en Reino Unido, uno de cada tres asociados de gran despacho ve probable cambiar de firma en el corto plazo. El primer motivo alegado, sentirse infravalorados. Otro dato interesante, según el informe Universidades y despachos 2023, elaborado por El Confidencial, el buen ambiente laboral y las políticas de teletrabajo son los de elementos que más valoran los abogados de la generación Z (nacidos entre 1997 y 2012).

Sin embargo, tras la apuesta, obligada por la pandemia, por el trabajo en remoto, el sector legal encabezó la vuelta mayoritaria a la oficina, con un 80% de las firmas partidarias de la presencialidad, según datos de CBRE.

Estos son únicamente dos ejemplos que evidencian que algo está fallando en la comunicación entre las firmas y sus empleados.

Los riesgos de la comunicación unidireccional

La falta de diálogo conduce inevitablemente a un deterioro de la confianza entre las partes y puede desencadenar una crisis de reputación. Al fin y al cabo, las personas que integran la firma constituyen el canal de comunicación más valioso, al transmitir a todo su entorno -desde clientes y proveedores hasta a otros compañeros o a la competencia- su satisfacción o descontento con el despacho para el que trabaja.

De este modo, si la comunicación interna se produce en forma de diálogo, escuchando y dando voz a todas las partes, se fomentarán soluciones verdaderamente innovadoras que irán más allá de las acciones cosméticas a las que estamos más habituados.

Y es que, si están legitimadas por sus empleados, las acciones promovidas desde el diálogo interno serán más creíbles ante los grupos de interés externos a la firma.

Además, establecer y desarrollar canales activos de diálogo amplía también la identificación de riesgos y oportunidades.

Entonces, ¿qué deben hacer las firmas para mejorar el diálogo con sus grupos de interés?

  1. Sensibilizar a la dirección de la firma sobre la importancia de la comunicación bidireccional.
  2. Mapear los grupos de interés contemplando no sólo aquellos a los que afectan las actividades de la organización, sino también hacer el ejercicio en sentido contrario.
  3. Revisar los protocolos de comunicación y, en caso de ser necesario, modificarlos para favorecer el diálogo transversal.
  4. Promover la transparencia, informando, explicando y respondiendo a los grupos de interés, en este caso los empleados, sobre las decisiones y acciones de la firma.

Implementar correctamente el diálogo es condición sine qua non para impulsar el verdadero cambio.

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